Z pamiętnika lidera - Cele roczne

Dzień dobry,

Nie spodziewałem się, że aż tak wyczekujecie kolejnych wpisów z tej serii. Gdybym wiedział, pisałbym częściej ʕ•ᴥ•ʔ Postaram się to zmienić w najbliższych tygodniach.

Dziś przychodzę do Was z tematem celów rocznych. Choć jesteśmy blisko połowy roku, w wielu firmach dalej pracownicy nie mają ustalonych realnych i mierzalnych celów na ten rok. A jeśli mają, to są one bardzo ogólne i nie dające się odpowiednio zmierzyć, a co za tym idzie, odpowiednio ocenić na koniec roku.

Niestety, sprawia to, że okrąg się zamyka:
Nie masz celu albo masz źle ustalony —> nie da się go zmierzyć —> nie da się go odpowiednio ocenić —> dostajesz ocenę 3 na koniec roku.

Jak proces powinien wyglądać w idealnym świecie? Już pod koniec roku wiesz, co będzie do zrobienia w kolejnym, bo budżet jest ustalony, masz ocenione cele za ten rok (przynajmniej zrobioną samoocenę), Twój menedżer wie, gdzie potrzebujesz wsparcia, co potrafisz samemu zrobić, a także jakie są Twoje mocne i słabe strony. Opisze go poniżej z 3 perspektyw: pracownika, menedżera i firmy.

Jak idealny proces powinien wyglądać z Twojej perspektywy?

Przesyłasz propozycję celów do menedżera: czym chcesz się w przyszłym roku zająć, przynajmniej z Twojej perspektywy, bo celów firmy i szefa jeszcze nie znasz. Wiesz, ile budżetu będzie przeznaczone na aplikacje, sprzęt i wdrożenia rozwiązań, którymi się zajmiecie w przyszłym roku? Bo szef informował Cię o tym na bieżąco podczas definiowania budżetu i jeśli coś zostało z niego usunięte, to też o tym wiesz. Każde z zadań wpisujesz sobie w cele (max 3-4), przynajmniej na początku wysokopoziomowo, żeby je uszczegółowić na spotkaniu z menedżerem, zanim się na nie oboje zgodzicie. Do tego dodajesz 1–2 cele skupione na kierunku, w którym chcesz się rozwijać – szkolenia, konferencje, egzaminy, certyfikaty – wraz z informacją, ile kosztowałaby każda z nich.

Jak idealny proces powinien wyglądać z perspektywy Twojego menedżera?

Oczekuje na Twój wkład i do tego dodaje Ci cele firmowe, które Cię dotyczą, przykładowo: utrzymanie SLA aplikacji/sprzętu, zmniejszenie/zwiększenie X w zespole, wsparcie projektu Y. Jeśli w zespole pojawi się w przyszłym roku nowa osoba, to jej przeszkolenie i KT (knowledge transfer), również zostaną do Ciebie oficjalnie przypisane, tak samo jak funkcja Buddy. Do tego najważniejszym aspketem jego roli będzie upewnienie się, że Twoje cele będą SMART:

- S (Specific – Skonkretyzowane): Cele powinny być jasno i precyzyjnie sformułowane.

- M (Measurable – Mierzalne): Z określonymi wskaźnikami, które pozwolą ocenić stopień realizacji w liczbach.

- A (Achievable / Osiągalne): Cele powinny być możliwe do osiągnięcia przy obecnych zasobach.

- R (Relevant / Istotne): Cele muszą być spójne z szerszymi planami oraz opierać się na rzeczywistych potrzebach.

- T (Time-bound – Określone w czasie): Cele muszą mieć wyznaczoną konkretną datę / ramy czasowe, w których mają zostać zrealizowane.

Jak idealny proces powinien wyglądać z perspektywy firmy?

Każdy menedżer musi zostać przeszkolony w tym, jak ten proces wygląda, musi wiedzieć, jak wyglądają kryteria oceniania oraz jakie są priorytety firmy na ten rok. Firma musi upewnić się, że każdy pracownik wie, jak przypisywane są mu cele, jak są mierzone i jak zostanie z nich rozliczony. Proces musi być jasny, prosty, przejrzysty, a do tego, gdyby pracownik w którymś momencie chciał znaleźć te informacje, to muszą być również łatwo dostępne. Firma powinna zapewnić każdemu pracownikowi szkolenie z tego tematu, aby mógł je wysłuchać, w razie potrzeby zadać pytania i wyjaśnić wszelkie wątpliwości. Każdy pracownik ma przypisane maksymalnie 5–6 celów i wszystkie one są widoczne z perspektywy liderów i zarządu. Każda wariacja od normy jest raportowana i pięknie pali się na czerwono w raporcie.

No dobra, ale to w cukierkowym świecie, w którym z kranu płynie Johnnie Walker, a po łąkach hasają jednorożce.

A jak to wygląda naprawdę?

W większości firm cele nie są jeszcze nawet ustalone, a mamy czerwiec. Pracownicy nie wiedzą, jakie są kryteria oceniania, a menedżerowie nie dość, że nie przypisali pracownikom celów, to nawet te, które przypisali, zrobili po łebkach, i żaden z nich nie jest S.M.A.R.T.

Dlaczego tak się dzieje?
Powodów jest wiele, ale te które spotkałem były takie:

- firma ma to w d⁎⁎ie, menedżer ma to w d⁎⁎ie, pracownik ma to w d⁎⁎ie - albo choć 2z3 lub wszystkie 3 mają to w d⁎⁎ie

- brak czasu - cele to tylko zbędna przeszkoda w realizacji pracy i projektów w firmie

- nie wierzysz w ten proces - w każdym kolejnym roku dostajesz ocenę 3 (albo środkową w skali) i wiesz, że czy się do tego przyłożysz, czy nie, to nic się nie zmieni

- cały proces wygląda pięknie tylko na papierze, ale nikt go nie przestrzega, bo nie było to wymagane

- cele istnieją tylko w dziale HR, ale żadna inna funkcja nie traktuje ich poważnie i nie stosuje się do wyznaczonych zasad, a co gorsza HR uważa, że wszyscy je wdrożyli i proces w firmie działa prawidłowo

- zgłaszanie feedbacku działowi HR nie działa, jeśli Twój menedżer nie stosuje się do ogólnoprzyjętych zasad, to zostajesz z tym sam

- nie ma raportowania celów wyżej - zrealizowałeś cele czy nie, masz przypisane cele czy nie - nikt tego nie widzi i nikogo to nie interesuje

- masz przypisanych 20 celów i nie jesteś w stanie ich zrealizować w normalnym czasie pracy

- 1 cel jest przypisany do kilku/kilkunastu osób z oczekiwaniem, że te osoby bedą ze sobą współpracować przy jego realizacji, ale żadna z nich nie ma wyszczególnionych swoich zdań i wszyscy widzą wszystko

No i teraz najważniejsze: nawet jeśli w Twojej firmie proces jest jaki jest, to i tak warto zrobić swoją część dobrze. Dla siebie, dla rozmowy rocznej i dla tego, żeby nie utknąć w miejscu. Dobrze opisany cel nie jest po to, żeby HR miał co włożyć do tabelki. Jest po to, żebyś Ty i Twój menedżer wiedzieli, co dokładnie ma być dowiezione i po czym poznacie, że to się wydarzyło. Bo jeśli Ty nie potrafisz tego nazwać i zmierzyć, to nikt nie zrobi tego za Ciebie. A w grudniu zawsze wraca to samo pytanie: "co konkretnie dowiozłeś?" i wtedy liczą się fakty, nie wrażenia. Dobrze sformułowany cel działa też jak filtr na wrzutki w trakcie roku: łatwiej ocenić, co jest priorytetem, a co tylko hałasem. No i wreszcie: taki zapis zabezpiecza Cię w rozmowie rocznej, bo macie wspólną definicję sukcesu, do której można wrócić bez kłótni o interpretacje.

Jak przerobić „ogólny” cel na coś, co da się rozliczyć?
Najprościej dodać trzy rzeczy: metrykę, zakres i moment w czasie.
- "Usprawnić proces deploymentu" → "Skrócić medianę czasu wdrożeni z 45 min do 20 min do 30.09, utrzymując wskaźnik rollbacków poniżej 2%"

- "Poprawić stabilność aplikacji" → "Zmniejszyć liczbę awarii P1 z 10 do maks. 6 w Q3 oraz podnieść dostępność usługi do 99,95% do 31.12."

- "Zwiększyć jakość wsparcia" → "Podnieść CSAT z 4,1 do 4,5 do końca roku oraz skrócić średni czas pierwszej odpowiedzi z 6h do 4h do 30.09"

- "Zrobić porządek z długiem technicznym" → "Zamknąć 25 ticketów długu technicznego z listy TOP50 do 31.10"

- "Ulepszyć monitoring" → "Dodać monitoring i alerty dla 15 krytycznych metryk (zdefiniowanych w runbooku) do 31.08 oraz osiągnąć wykrywalność incydentów poprzez alerty na poziomie min. 80% w Q4"

- "Usprawnić onboardingi" → "Skrócić czas onboardingu nowej osoby do samodzielności z 8 do 5 tygodni do 31.12, mierzone checklistą kompetencji i podpisami obu stron"

Jeśli cel ma być wspólny dla kilku osób, rozbijcie go na odpowiedzialności. W praktyce często wygląda to tak, że jeden cel jest "wspólny", ale nikt nie wie, kto co dowozi. Zamiast "Wdrożyć projekt X" wpisz: "Dowiezienie migracji części A" albo "Przygotowanie runbooków i szkolenie zespołu w zakresie technologi Y", a dopiero pod spodem dopisz, że to jest element większej inicjatywy. Wtedy każdy ma swój "kawałek pizzy", a nie wszyscy patrzą na to samo ciasto i liczą, że ktoś inny je zje. Cel ogólny powinien być na głowie menedżera, a każdy z pracowników powinien dostać swoje własne zadania, które go zrealizują.

Cel powinien mieć definicję Zrealizowany. To jest ta jedna rzecz, która najczęściej ratuje zdrowie psychiczne. Zapisz na końcu zdanie w stylu: "Za zrealizowane uznajemy, gdy…". To może być raport, decyzja architektoniczna, wdrożenie na produkcji, przejście audytu, zamknięcie określonej liczby ticketów, albo zmiana wskaźnika. Ważne, żeby nie dało się tego interpretować na trzy sposoby w grudniu. Bo każde pole do odmiennej interpretacji zadziała na Twoją niekorzyść.

Podsumowanie (TL:DR):

W wielu firmach cele roczne są ustalane późno albo w sposób zbyt ogólny, przez co nie da się ich rzetelnie zmierzyć i uczciwie rozliczyć na koniec roku. W idealnym procesie pracownik wnosi propozycje 3–4 celów operacyjnych i 1–2 rozwojowych, menedżer dopasowuje je do priorytetów firmy i dba o ich zgodność z zasadami SMART, a organizacja zapewnia jasne reguły, szkolenia i przejrzystość tego, jak cele są przypisywane, monitorowane i oceniane. Nawet jeśli realia są dalekie od ideału, warto zrobić swoją część dobrze, bo precyzyjnie opisany cel chroni w rozmowie rocznej, ułatwia priorytetyzację i ogranicza wrzutki w trakcie roku. Żeby zamienić cel ogólny na rozliczalny, dodaj metrykę, zakres i termin, rozbij cele wspólne na konkretne odpowiedzialności oraz dopisz jasną definicję „Zrealizowany”, która eliminuje pole do różnych interpretacji.

I to by było wszystko na dziś, podzielcie się poniżej, jak to wygląda w Waszych firmach i czy traktujecie proces ustalania celów i ocen poważnie, czy raczej jako zbędny spowalniacz Waszej pracy.

Do następnego

#pracbaza #korpo #korposwiat #zpamietnikalidera