Z pamietnika lidera - Obiecanki

Dzień dobry,
Dziś temat, który podrzuciło życie (czyt. korpo) i obiecanki, jakie słyszę ostatnio dość często. i z których muszę się rozliczać, bo mój poprzednik obiecywał gruszki na wierzbie, których dokonamy w lipcu, a… właśnie zaczął się lipiec.

Na pewno słyszeliście określenie: „Nikt Ci tyle nie da, co ja Ci obiecam”, które niestety w korpo jest bardziej niż prawdziwe. Im dłużej pracuję, tym częściej słyszę obietnice bez pokrycia. I to na każdym poziomie, od pracownika, który obiecuje, że rozwiąże problem/ticket do X dnia miesiąca, przez menedżera, który obiecuje awans i mniej zapierdolu, mniej obowiązków, mniej nadgodzin i więcej rąk do pracy, przez dział HR, który obiecuje rodzinną atmosferę i liczne benefity, po prezesa, który obiecuje, że firma rozwija się właściwym torem, a za rekordowymi wynikami będą szły rekordowe podwyżki i rekordowe bonusy. Ale zacznijmy od samego dołu.

1. Obiecanki pracowników
   W Twojej głowie (i w komunikatorze) te obietnice często wyglądają niewinnie, bo są “miękkie” i wypowiadane na szybko, między jedną wiadomością, a drugą. Ale kiedy obiecujesz coś nie szefowi, tylko zespołowi albo ludziom z innych działów, stawka rośnie, bo w grę wchodzą cudzy plan dnia, cudze priorytety i cudza odpowiedzialność.
   
   
   
   Obiecanki wobec własnego zespołu:
   Najczęstszy schemat to obiecanie „od ręki” czegoś, co tak naprawdę wymaga czasu, skupienia i miejsca w backlogu. Przykłady:

   • “Spokojnie, ja się za to wezmę” - po czym temat ginie w kolejce, bo „wyszło coś pilnego”.

   • “Zrobię to dzisiaj/przed końcem dnia” - a potem blokujesz kogoś na testach, wdrożeniu albo kolejnej iteracji.

   • “Ogarnę monitoring / alerty / dokumentację po X” - czyli klasyczne później, które często nie nadchodzi nigdy.

   • “Podzielimy się tym po połowie” - a w praktyce ktoś zawsze ma teraz “dużo na głowie” i zostaje jedna osoba, która musi ogarniać temat sama.

   W środku zespołu takie obietnice niszczą przede wszystkim przewidywalność. Ludzie nie wiedzą, czy planować pracę na serio, czy zostawiać margines na to, że obiecane rzeczy się nie wydarzą. Z czasem pojawia się też cichy mechanizm obronny: każdy zaczyna budować własny plan tak, jakby nie mógł liczyć na nikogo innego, a to jest dokładnie przeciwieństwo pracy zespołowej.
   
   
   Obiecanki wobec własnego szefa:
   To jest ten rodzaj obietnic, które często padają najłatwiej, bo jest w tym miks: presja, chęć stworzenia dobrego wrażenia i strach, że jak powiesz prawdę, to dostaniesz łatkę problematycznego marudy. W efekcie zamiast informacji dostarczasz przełożonemu… uspokajacz. Klasyczne przykłady:

   • “Tak, dam radę do piątku” - mimo że jeszcze nawet nie wiesz, co wyjdzie po drodze (review, testy, zależności, deploy)

   • “To jest proste, zajmie chwilę” - żeby nie eskalować tematu i nie robić z tego „problemu”, a potem okazuje się, że „proste” było tylko w teorii

   • “Nie ma ryzyka” / “to się nie powinno wysypać” - czyli obietnica stabilności, której nikt rozsądny nie powinien składać

   • “Już prawie skończone” - choć brakuje najgorszej części, czyli domknięcia: testów, wdrożenia, dokumentacji, komunikacji. Czasami to ten książkowy przykład, gdy obecujesz, że już kończysz, a plik, który masz zaktualizować jest zabezpieczony i wymaga poproszenia o przyznanie Ci dostępu

   • “Ogarnę to po godzinach” - bo w dzień jest chaos, ale w praktyce po godzinach jest życie prywante, zmęczenie i brak chęci do dodatkowej roboty

   • “Nie potrzebuję pomocy” - mimo że potrzebujesz, tylko nie chcesz wyjść na osobę, która nie ogarnia.

   Głównym adresatem ściemnianych obiecanek są moim zdaniem szefowie i to oni mają za zadanie skumać styl pracy pracownika i zrozumieć, do jakiego stopnia to, co im pracownik obiecał, jest starannie wykalkulowane, a co jest oszacowane po łebkach i na odwal. Obiecanki pracowników często są też przeszacowane, tzn. podają 2-3 razy dłuższy czas niż zajmie dane zadanie i nie ma w tym nic złego, ale jeśli menedżer nie wie, że to kalkulacja z górką lub najgorszy możliwy scenariusz pomnożony przez 2, to wychodzi na idiotę, samemu dokładając pewien zapas. Te obiecanki są też często rezultatem obiecanek menedżera czy samego pracodawcy, bo jeśli widzę, że mój menedżer obiecał mi już prawie wszystko, co mógł, ale żadnej z tych rzeczy realnie nie zobaczyłem na własne oczy, to czy obiecanie, że zrobię coś, gdy nie zrobię, jest czymś aż tak złym?

   
   Najgorsze w obiecankach wobec szefa jest to, że nie psują tylko Twojego wizerunku. One psują też planowanie pracy działu. Bo szef idzie dalej i składa kolejną obietnicę: swojemu szefowi, biznesowi, klientowi. A potem, kiedy Twoje “dam radę” nie dowozi, to jemu się pali d⁎⁎a i to on wygląda jak ktoś, kto nie panuje nad zespołem i zaczyna reagować klasycznie: mikrozarządzaniem, naciskiem, kontrolą i presją na częste statusy.

   
   W praktyce najbardziej pomaga zamiana “obietnicy” na czas i warunki: “Sprawdzę zakres i podam Ci realny termin do 15:00”, “Dowożę to do piątku, jeśli mogę porzucić zadanie X”, “Mogę to wziąć, ale wtedy Y spada ze sprintu”. To dalej jest odpowiedzialność, tylko bez zakładania sobie pętli na szyję.
   
   
   Obiecanki wobec innych działów (biznes, sprzedaż, marketing, HR, finanse, inne):
   Tutaj obietnica pracownika bywa jeszcze bardziej ryzykowna, bo często jest traktowana jak commitment całego zespołu/IT, nawet jeśli wypowiedziała ją jedna osoba. Klasyki:

   • “To prosta zmiana, zrobimy to w tym sprincie” - bez sprawdzenia zależności, długu technicznego i realnej kolejki.

   • “Damy radę dokończyć przed eventem/kampanią” - bo ktoś “potrzebuje na piątek”, a Ty nie chcesz, lub nie umiesz powiedzieć nie.

   • “To nie powinno się wysypać / spierdolić” - zdanie, które brzmi uspokajająco, ale jest obietnicą stabilności bez pokrycia, bo zawsze coś się może nie udać.

   • “Już zgłoszone, będzie poprawione” - mimo że to dopiero luźna myśl, a nie ticket z priorytetem i właścicielem, który może nigdy nie zostanie założony.

   Najgorsze w obiecankach między działami jest to, że tworzą one łańcuch obietnic: sprzedaż obiecuje klientowi, marketing obiecuje termin kampanii, a biznes obiecuje zarządowi wynik i nagle Twoje szybkie “tak” zmienia się w “dlaczego te cholerne IT znowu nie dowiozło?”.
   
   
   Skąd się biorą te obiecanki?

   • Z chęci bycia pomocnym i uniknięcia konfliktu

   • Z presji “żeby nie być hamulcowym” i nie wyjść na “marudę”

   • Z braku języka, który pozwala powiedzieć prawdę bez bycia brutalnym (np. “mogę to wziąć, ale kosztem X” zamiast “jasne”)

   • Z niedojrzałości procesu: kiedy nie ma jasnych priorytetów, to obietnice stają się substytutem planowania

   W praktyce największą różnicę robi umiejętność zamiany obietnicy na konkret i warunki: “Sprawdzę do 15:00 i wrócę do Ciebie“, “Mogę to zrobić w sprincie X, jeśli usuniemy Y”, “Sprawdzę to dziś, jeśli nie wyskoczy mi nic ważnego”. To dalej jest pomoc, ale już bez sprzedawania komuś fałszywych złudzeń.
   
   
   

2. Obiecanki menedżerów
   Główne obietnice menedżerów dotyczą awansów, podwyżek i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Nie da się ukryć, że każde z nich jest frustrujące, że każde sprawia, że macie co raz mnie chęci i zapału do pracy, a ostatecznie zaczynacie rozglądać się za nową pracą.
   
   
   
   Przykłady takich obiecanek:
   - Awansuję Cię „jak tylko skończy się restrukturyzacja"

   - Podwyżka „na początku przyszłego roku"

   - Nowe osoby w zespole „jak tylko zatwierdzą nam budżet"

   - Mniej nadgodzin „jak wdrożymy nowy system"

   - Większa autonomia „jak tylko udowodnisz, że dajesz radę"

   - Premia „jak tylko domkniemy ten projekt"

   - Rekrutacja nowych ludzi „jest już w toku" (od pół roku)

   - Musimy tylko przeczekać ten cieżki okres i w przyszłym roku „będzie lepiej i łatwiej”

   - W tym roku nie mogę Ci dać wyższej oceny, ale „pracuj tak dalej” i w kolejnym roku się na pewno uda

   - Wymienimy technologię/sprzęt w przyszłym roku, bo w tym „nie wpisaliśmy” tego do budżetu
   
   
   Nie będę się podejmował próby bronienia „wszystkoobiecujących” menedżerów, bo sam nigdy tego nie robiłem, zawsze grałem z pracownikami w otwarte karty: mam narzuconą pulę podwyżek i więcej nie mogę wam dać, nie mamy wyższych stanowisk w naszym dziale, na które możecie awansować, czy kondycja firmy jest taka i taka. Nigdy nie rozumiałem, jak można komuś obiecywać coś, co realnie może mieć wpływ na jego życie i sytuację materialną, wiedząc, że nic z tego nie będzie już od początku. Nigdy też nie powiedziałem pracownikowi, że kondycja firmy jest super, gdy nie była, a ja o tym wiedziałem. Sam zachęcałem ludzi do szukania pracy, mówiąc, że firma jest w ciemnej d⁎⁎ie i czas uciekać z tonącego okrętu.
   
   I tu dochodzimy do sedna: obiecanki menedżera potrafią być dla pracownika dużo bardziej „realne” niż obietnice firmy czy prezesa, bo to menedżer jest najbliżej - ma wpływ na codzienną pracę, ocenę roczną, rozwój, widoczność w organizacji i (często) na to, kto dostanie podwyżkę, a kto nie. Gdy obietnice są powtarzane miesiącami i nic z nich nie wynika, konsekwencje stają się przykre na kilku poziomach.
   
   
   Konsekwencje dla pracownika:
   - Spadek poczucia bezpieczeństwa i kontroli: jeśli „za chwilę” ma być awans/podwyżka/zmiana zakresu, to naturalnie odkładasz decyzje życiowe (finanse, dzieci, kredyt, zmiana pracy, urlop) - a potem okazuje się, że „za chwilę” było tylko narzędziem na przeczekanie.
   - Wypalenie i frustracja: pracownik dokręca śrubę, bierze dodatkowe obowiązki, robi nadgodziny „na dowód”, bo ma być nagroda. Kiedy nagrody nie ma, zostaje tylko zmęczenie i poczucie bycia wykorzystanym.
   - Erozja zaufania: w relacji pracownik–menedżer zaufanie jest walutą. Jedna duża obietnica bez pokrycia potrafi zniszczyć więcej niż dziesięć drobnych konfliktów, bo uderza w fundament: „czy ta osoba mówi prawdę?”.
   - Blokowanie rozwoju: obietnice typu „dostaniesz autonomię, jak udowodnisz…” często nie mają jasnych kryteriów. Pracownik nie wie, co ma zrobić, żeby „zasłużyć”, więc kręci się w kółko i stoi w miejscu.
   
   
   Konsekwencje dla firmy:
   - Rotacja i utrata wiedzy: ludzie odchodzą nie dlatego, że nie umieją pracować, tylko dlatego, że czują, że ktoś gra nimi jak zasobem. A wraz z nimi wychodzi wiedza domenowa, relacje i doświadczenie, które trudno odtworzyć.
   - Spadek produktywności i jakości: po kilku „już za chwilę będzie lepiej” zespół przestaje dawać z siebie więcej. Pojawia się minimalizm, cynizm, „robię tylko swoje”, bo inwestowanie energii w obietnice przestało się opłacać.
   - Toksyczna kultura i plotka organizacyjna: obiecanki szybciej się rozchodzą niż fakty. Z czasem firma ma łatkę miejsca, gdzie „mówią, że będzie”, co utrudnia rekrutację i psuje employer branding.
   - Złe decyzje operacyjne: jeśli ludzie planują pracę w oparciu o obietnice (nowe osoby, budżet, narzędzia), to kończy się to niedowiezionymi projektami, napięciami między zespołami i ciągłym gaszeniem pożarów.
   
   
   Dlaczego najczęściej odchodzi się od menedżera, a nie od firmy?
   Bo to menedżer jest twarzą firmy w codzienności. Firma jest abstrakcją, a menedżer to konkret: rozmowa 1:1, decyzja o podwyżce, sposób reagowania na problemy, to, czy dotrzymuje słowa. Jeśli menedżer przez pół roku mami pracownika obietnicą, to pracownik nie czuje, że odchodzi z firmy X - tylko że ucieka z relacji, w której był karmiony nadzieją zamiast dostawać fakty. I nawet jeśli firma gdzieś wyżej ma dobre intencje, to dla pracownika liczy się to, co realnie dzieje się tu i teraz. Firma sama może być super, ale jeśli w trakcie losowania menedżera stałeś w kolejce po kebsa, to dostałeś z przydziału takiego, który pogrąży jej świetny wizerunek budowany latami.
   
   
   

3. Obiecanki działu HR
   HR obiecuje rodzinną atmosferę, świetny onboarding, transparentne ścieżki kariery, wellbeing, benefity, rozwój, feedback culture i to, że ludzie są najważniejsi. Brzmi pięknie, dopóki nie okazuje się, że “rodzinna atmosfera” oznacza dzielenie się pizzą w kuchni zamiast płatnych nadgodzin, “transparentna ścieżka kariery” to PDF, którego nikt nie aktualizował od trzech reorganizacji, a “ludzie są najważniejsi” działa głównie na slajdach employer brandingowych i po to, żeby zdobyć odznakę Great Place to Work czy Top Employer (obie są płatne i przyznawane na tej podstawie).
   
   
   
   Przykłady HR-owych obiecanek:
   - Rodzinna atmosfera “i brak korporacyjnego zadęcia”
   - Benefity dopasowane do “potrzeb pracowników”
   - Jasna ścieżka awansu “już wkrótce”
   - Regularny feedback “nie tylko raz w roku” w trakcie oceny rocznej
   - Work-life balance jest dla nas “priorytetem”
   - Onboarding, po którym “nikt nie zostaje sam”
   - Wellbeing “w centrum naszej kultury”
   - Wynagrodzenia bardzo “konkurencyjne względem rynku”
   - Ankieta zaangażowania, po której “wdrożymy konkretne działania usprawniające”
   - Kultura otwartości, w której “każdy głos ma znaczenie”
   
   
   Problem z obiecankami HR-u jest taki, że często brzmią najbardziej miękko, a bolą najbardziej konkretnie. Bo jeśli firma obiecuje rozwój, a potem nie ma budżetu na szkolenia, jeśli mówi o feedbacku, a rozmowa roczna jest odklepaniem formularza, jeśli mówi o transparentności, a widełki płacowe są tajemnicą większą niż strategia zarządu, to ludzie bardzo szybko uczą się, że HR-owy język jest osobnym dialektem. Takim, w którym “słyszymy was” oznacza “dziękujemy za feedback”, który trafi do szuflady, a “pracujemy nad tym” oznacza, że wrzucimy 2-3 najłatwiejsze i najmniejsze do zrobienia rzeczy, a gruby i ważny temat wróci za rok w tej samej ankiecie.

   
   W praktyce HR bywa też działem od “sondowania”, ile można pracownikom obiecać i jak daleko da się przesuwać granice bez ponoszenia dodatkowych kosztów i spadku morale. Najpierw pojawia się miękka narracja (”już za chwilę”, “jesteśmy blisko”, “to kwestia aktualizacji budżetu”), potem kolejne przesunięcie terminu, a na końcu minimalna rekompensata, która ma działać jak plaster: symboliczny benefit, jednorazowy voucher na kilka stówek, drobna premia, dzień wolny “za wyniki”. To nie jest realne dowiezienie obietnicy, tylko test: czy taka dawka wystarczy, żeby ludzie dalej zaciskali zęby i wierzyli, że “niedługo się poprawi”. Moimi ulubionymi przykładami są cegiełki na biurko, dyplomy, pocztówki z “odręcznie” napisanymi podziękowaniami za ciężką pracę.
   
   Drugim częstym mechanizmem jest to, jak HR postrzega działy IT. W ich optyce IT bywa “roszczeniowe” i “marudne”, bo mówi wprost o widełkach, narzędziach, procesach i warunkach pracy - zamiast brać, co jest i dziękować, że w ogóle mogą u nas pracować. Tyle że IT zwykle ma większą świadomość rynku, wie, ile kosztuje ich praca, ile kosztuje chaos (i ile kosztuje brak narzędzi) i potrafi nazwać te oczekiwania po imieniu. To się zderza z podejściem, które lepiej “działa” na innych działach: młodszych, świeżych, zaraz po studiach, gdzie część osób będzie całować po rękach za samą możliwość pracy i łatwiej sprzedać im obietnicę jako plan. Które również będą wdzięczne za możliwość poznania pracy innych działów, wycieczkę do innego kraju, żeby poznać kolegów, czy miękkie szkolenia tak ochoczo rozdawane przez HR-y.

   
   Jednym z moich ulubionych trendów ostatnio jest również zmiana nazw działów HR na takie, które mają w nazwie People, bo Human Resources się źle kojarzy, trochę jak narzędzie do wykorzystywania/wyzyskiwania ludzi jak w Matrixie ;)
   
   
   

4. Obiecanki prezesów i firmy (rozprowadzane przez HR i menedżerów)
   Na samej górze piramidy są obietnice, które brzmią jak objawienie: “mamy wizję”, “mamy strategię”, “mamy wartości”, “to tylko chwilowy dołek, a potem będzie super”, “za rok będziemy liderem rynku”. Rzadko padają wprost z ust prezesa do szeregowych pracowników - częściej schodzą w dół łańcuchem dowodzenia. HR ubiera je w język wartości, kultury i programów rozwojowych, a menedżerowie w język planów operacyjnych i celów kwartalnych, żeby wyglądało, że ta wielka narracja nie dość, że jest spójna, to ma już przełożenie na codzienność.

   
   To mami szczególnie mocno, bo strategia jest piękna i zawsze na horyzoncie: nowy produkt, nowe rynki, nowe kompetencje, świetna ścieżka kariery i świetlana przyszłość. Problem w tym, że na pierwszy rzut oka nie widać żadnych twardych dowodów: budżety na rozwój znikają, rekrutacje są zamrożone, narzędzia się sypią, a zespół ma dowozić więcej tym samym lub mniejszym składem. Wtedy obietnica rozwoju działa jak kredyt zaufania - ludzie mają dziś pracować ponad miarę, bo “jutro” firma odda to awansem, szkoleniem, stabilnością albo sensem.

   
   I tu robi się najbardziej cynicznie: HR i menedżerowie stają się rękami, które mają utrzymać ludzi „w grze” na czas, gdy zarząd dowozi swoją narrację. Gdy brakuje konkretów, pojawiają się symbole: webinary, wewnętrzne kampanie, hasła na slajdach, nowe nazwy inicjatyw, rebranding kultury. Zamiast faktów dostajesz komunikaty: “pracujemy nad tym”, “to część większego planu”, “musimy przetrwać jeszcze tylko ten kwartał” i w ten sposób strategia staje się wygodnym alibi na brak realnych zmian w firmie. Bo przecież strategia jest długofalowa i wymaga czasu, to nie jest coś, co wdrożymy w miesiąc, prawda?

   
   
   
   Warto też pamiętać, że te obietnice nie są wyłącznie dla pracowników - one są równocześnie obietnicami dla akcjonariuszy i rynku. Prezes opowiada o wzroście, efektywności i ekspansji, bo to przekłada się na kurs akcji, wyceny, premie zarządu, finansowanie i kapitał. A kiedy taka narracja żyje własnym życiem, dotyka realnych pieniędzy ludzi postronnych: inwestorów, partnerów, podwykonawców, a czasem całych społeczności zbudowanych wokół firmy. Jeśli to była tylko historia na slajdach, rachunek przychodzi nie tylko do pracowników - przychodzi do wszystkich, którzy uwierzyli w “pewny kierunek” i zainwestowali w niego swoje zasoby.
   
   I to wszystko, co chciałem Wam dziś powiedzieć. Zapraszam do komentowania i podsyłania pomysłów, na kolejne wpisy. Do zobaczenia :)
   
   #pracbaza #korpo #korposwiat #zpamietnikalidera